Navigator of Ignorance

Für meine Lehrveranstaltungen an der Uni Wien zu Team- und Projektarbeit bin ich immer auf der Suche nach Fallbeispielen und Beschreibungen von (erfolgreichen) Arbeits- und Veränderungsprozessen. Im Fast Company findet sich ein aufschlussreicher Artikel wie die Corporate Design Group von Hewlett-Packard mit ihrer Arbeit den Rest der Organisation beeinflusst und das sind immerhin über 150.000 MitarbeiterInnen in 170 Ländern.

Jetzt ist HP nicht Apple und in einer Ingenieur-geprägten Firmenkultur hat es Design nicht immer leicht. Der Artikel beschreibt plastisch wie Vice President for Design Sam Lucente Design als Business Tool einsetzt um sich die Unterstützung für seine Ideen zu sichern.

The next slide was of a single logo, crafted by his corporate design crew, that could be used everywhere. Lucente predicted that when 500 million of the new “jewel” logos were shipped, the company would have saved roughly $50 million in development and manufacturing costs.

“Now,” replied the boss, “you’ve got my attention.”

Lucente argued that design could achieve equally impressive results with HP’s software, product controls, packaging, enterprise systems, even parts of its supply chain. He promised senior management what he now describes as “tens of millions” in additional savings. Hurd gave his backing to Lucente’s plan to ramp up the companywide design practice.

Nach so erfolgreichem Projektmarketing, muss man aber erst Ergebnisse liefern. Wie Lucente durch die Tücken des Projektalltags manövriert und offensichtlich eine gute Balance aus Soft Skills und Hard Facts findet ist absolut lesenswert.

So ist Lucente anfänglich mit fast 100 externen Design-Firmen konfrontiert und ca 250 HP Designern die in der dezentralisierten HP-Organisationsstruktur primär ihren Businessunit Leitern verantwortlich sind. All diesen top down ein neues einheitliches Design aufzudrängen bzw autoritär anzuschaffen wäre sinnlos.

After having discussions with designers inside and outside, Lucente hit on a different strategy: Craft a “design attitude” to guide rather than steer the product-development teams. “I decided on this experimental approach since nothing conventional–not other designers’ experiences or any design management book–was applicable to such a massive undertaking,” he says.

Spannend: Lucente ersetzt das Design Handbuch mit klaren Regeln und verschrifteten Wissen durch eine “design attitude” in dem Wissen viel mehr tacit ist. Den Designern bleibt dadurch mehr Spielraum innerhalb einer gemeinsamen Vision. Die Arbeit ist selbstbestimmter und verlangt nach einem systemischeren Blick auf die Produkte und die Marke.

Neben diesem weichen Ansatz verwendet Lucente aber auch ganz klare Messgrößen um den Erfolg der gesetzten Maßnahmen beziffern zu können.

This venture soon paid its first dividend–of $33 million a year. The audit had uncovered seven variations of racks for the company’s servers. So designers in the enterprise-server group used elements from the design-attitude exercise to craft a single mounting kit. The effort not only trimmed the number of parts that went into HP servers but also cut the number of server models by half.

Wie wichtig dies ist, zeigen vor allem die gescheiterten Projekte, die zwar eigentlich erfolgreich waren, aber weil zu Beginn keine Kriterien benannt wurden im “Strudel der Interventionen” untergehen. Fehlen ein offizieller Auftrag, eine Ausgangsdefinition, Dokumentation und Controlling, hat man es im Nachhinein mit der Argumentation der Erfolge schwer.